ИНТехнО • Профессиональная переподготовка
Коммерческий директор (директор по продажам)
Готовит к роли человека, который отвечает за выручку компании. Официально фиксирует новую квалификацию и право выполнять функции коммерческого директора.
Стань тем, кто не «продаёт», а управляет продажами. Кто задаёт план, держит маржу и смотрит собственнику в глаза спокойно.
Актуальность программы
Продажи больше не держатся на харизме одного менеджера. Бизнесу нужны управляемые процессы: прозрачная воронка, прогнозируемая выручка, защищённая маржа, дисциплина исполнения. Коммерческий директор — это не «главный продавец», это владелец денег компании: человек, который строит систему продаж, управляет каналами сбыта, отвечает за ключевых клиентов и отчитывается перед собственником на языке цифр.
Программа создана для тех, кто реально несёт ответственность за выручку, но до сих пор делал это «на опыте», без формального статуса и диплома.
Цель программы
Подготовить коммерческого лидера компании — руководителя, который управляет выручкой, маржинальностью и каналами продаж, проектирует и контролирует воронку, формирует и мотивирует команду продаж, распределяет показатели и отвечает за достижение коммерческих целей бизнеса.
Говоря проще: не просто «сам продаю», а «делаю так, чтобы продавали остальные — на нужных условиях и с нужной маржой».
Задачи программы
- Научить формировать стратегию продаж и коммерческую политику компании.
- Показать, как планировать выручку, ставить планы подразделениям и контролировать выполнение.
- Дать управленческие инструменты работы с воронкой продаж (B2B, B2C, партнёрские каналы) на уровне компании, а не одного менеджера.
- Разобрать построение структуры отдела продаж, роли (SDR, аккаунт, KAM и т.д.), мотивацию, контроль качества и удержание команды.
- Отработать управление ключевыми клиентами, крупными сделками и дилерской сетью.
- Научить защищать маржу, управлять скидками, прогнозировать кэшфлоу и риски дебиторки.
- Обозначить юридические и репутационные риски, которые лично несёт коммерческий директор.
Целевая аудитория
Программа адресована:
- Руководителям отделов продаж, аккаунт‑директорам, коммерческим директорам МСП — чтобы формально подтвердить управленческий статус через диплом о профпереподготовке.
- Старшим менеджерам по продажам, готовым перейти от личных сделок к управлению командой.
- Собственникам и ИП, которые сами выполняют роль коммерческого директора и хотят настроить систему, а не «героизм 24/7».
- Менеджерам по развитию бизнеса (bizdev / BD), которым поручено «с нуля поднять направление».
Квалификация после обучения
Выпускник готов к профессиональной деятельности в области стратегического управления коммерческой функцией компании: планирование продаж, управление выручкой и маржинальностью, развитие каналов сбыта, управление командой продаж, сопровождение ключевых клиентов. Это фактически квалификация «коммерческий директор / директор по продажам».
Диплом о профессиональной переподготовке подтверждает право выполнять новый вид профессиональной деятельности и занимать соответствующие должности руководящего уровня.
Перспективы трудоустройства и карьеры
- Коммерческий директор / директор по коммерции / директор по продажам (CRO).
- Руководитель департамента продаж / директор по развитию бизнеса.
- Руководитель сети региональных / партнёрских / дистрибуционных продаж.
- Руководитель направления по ключевым клиентам (KAM Director).
- Исполнительный директор малого бизнеса с прямой зоной ответственности за выручку.
На рынке труда диплом профпереподготовки официально подтверждает готовность исполнять функции нового вида профессиональной деятельности руководителя коммерческого блока.
Нормативные основания программы
- Федеральный закон № 273‑ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (ст. 76): программа профпереподготовки направлена на получение компетенций для выполнения нового вида профессиональной деятельности; по результатам обучения и итоговой аттестации выдаётся диплом о профессиональной переподготовке, подтверждающий это право.
- Приказ Минобрнауки России от 24.03.2025 № 266 (вступает в силу 01.09.2025, действует до 01.09.2031): устанавливает минимальную трудоёмкость программ профпереподготовки (не менее 250 часов), разрешает полностью электронный формат обучения и обязывает вносить сведения о выданных дипломах в ФИС ФРДО.
Программа ИНТехнО соответствует актуальным требованиям и превышает минимальный порог трудоёмкости.
Кто может поступить
К освоению программ профессиональной переподготовки допускаются:
- лица, имеющие среднее профессиональное образование;
- лица, имеющие высшее образование;
- лица, которые прямо сейчас получают среднее профессиональное или высшее образование.
Отдельных вступительных испытаний не предусмотрено. Обучение реализуется дистанционно.
Запись в дипломе
После успешного освоения программы и прохождения междисциплинарного теста (онлайн) в диплом о профессиональной переподготовке может быть внесено:
«Подготовлен(а) к профессиональной деятельности в области стратегического управления коммерческой деятельностью организации, включая планирование продаж, управление выручкой и маржинальностью, развитие каналов сбыта, управление командой продаж и сопровождение ключевых клиентов (функции коммерческого директора / директора по продажам)».
Такой текст фиксирует право выпускника выполнять новый вид профессиональной деятельности.
Формат обучения и аттестация
- Форма обучения: электронная (100% дистанционно).
- Вся трудоёмкость (520 часов) — самостоятельная работа слушателя с материалами программы.
- Срок освоения программы: 3 месяца.
- Итоговая аттестация: междисциплинарный экзамен в форме теста (онлайн).
- Часы отдельно под аттестацию в учебном плане не выделяются — это допускается действующим порядком реализации ДПП.
- После выдачи диплома сведения о выпускнике и документе вносятся в ФИС ФРДО (единый федеральный реестр документов об образовании).
Содержание программы 12 разделов / 520 часов
- 1.1. Коммерческий директор, директор по продажам, директор по развитию: чем отличаются и кто за что отвечает
- 1.2. Коммерческий блок как центр дохода компании
- 1.3. Выручка против маржи: что важнее на разных этапах бизнеса
- 1.4. Управление P&L (прибыль и убытки) по каналам продаж
- 1.5. Коммерческая стратегия vs стратегия компании в целом
- 1.6. Ответственность коммерческого директора перед собственником и инвесторами
- 1.7. Роль коммерческого директора в совете директоров / руководящей команде
- 1.8. Участие в выборе продуктовой линейки и ценовой политики
- 1.9. Управление каналами продаж: прямые, партнёрские, дистрибуция, маркетплейсы, тендеры
- 1.10. Контроль клиентского опыта как фактора LTV
- 1.11. Юридические риски коммерческих обещаний клиенту
- 1.12. Репутационные риски агрессивных продаж
- 1.13. Коммерческий директор как «лицо компании» для ключевых клиентов
- 1.14. Баланс «продавать сейчас» vs «не сжечь рынок на будущее»
- 1.15. Как коммерческий директор готовится к междисциплинарному тесту
- 2.1. Анализ рынка и конкурентной среды
- 2.2. Сегментация клиентов: приоритетные сегменты, ICP, портрет ключевого клиента
- 2.3. Ценностное предложение компании (value proposition)
- 2.4. Выбор стратегических каналов продаж (B2B, B2C, e‑commerce, тендеры, партнёрка)
- 2.5. Формулировка коммерческих целей на квартал / год
- 2.6. Целевые показатели: выручка, маржа, доля рынка, удержание
- 2.7. Ценовая стратегия и политика скидок
- 2.8. Регламентация условий сделки (сроки оплаты, гарантия, сервис)
- 2.9. Участие коммерческого директора в формировании маркетинговой воронки
- 2.10. Совместная работа с маркетингом: генерация спроса и лидогенерация
- 2.11. Планирование выхода в новые сегменты / регионы
- 2.12. Управление портфелем продуктов и услуг: какие продаём, какие снимаем
- 2.13. Прогнозирование спроса и сезонности
- 2.14. Защита стратегии перед собственником
- 2.15. Обновление коммерческой политики как живого документа
- 3.1. Воронка продаж как система, а не «отдельные сделки менеджеров»
- 3.2. Стандартизированные этапы воронки и критерии перехода между этапами
- 3.3. Контроль генерации лидов (маркетинг, входящие запросы, партнёрские каналы)
- 3.4. Управление квалификацией лидов (ICP, BANT, SPIN и др.)
- 3.5. SLA между маркетингом и продажами
- 3.6. Настройка CRM на уровне компании
- 3.7. Прозрачность воронки как инструмент ежедневного управления
- 3.8. Управление скоростью сделки (sales velocity)
- 3.9. Контроль отказов и причин слива клиентов
- 3.10. Управление дебиторкой и постоплатой как частью воронки
- 3.11. План продаж и прогноз выручки на неделю / месяц / квартал
- 3.12. Антикризисные меры при провале конверсии на ключевом этапе
- 3.13. «Узкие горлышки» отдела продаж и как их расширять
- 3.14. Отчётность для собственника: цифры, динамика, риски
- 3.15. Культура фактов: запрещаем «нам сказали, что дорого», требуем цифры
- 4.1. Ключевые клиенты vs массовый поток: почему нужна отдельная логика
- 4.2. Account management и развитие крупного клиента
- 4.3. Стратегические переговоры и управление сложными продажами
- 4.4. Подготовка коммерческого предложения под крупного заказчика
- 4.5. Ведение RFP/RFQ и кастомных тендерных процедур клиента
- 4.6. Продажа ценности, а не позиции прайса
- 4.7. Управление возражениями на уровне топ‑менеджмента клиента
- 4.8. Постпродажное сопровождение стратегического клиента
- 4.9. Зависимость бизнеса от 1–2 крупных клиентов: риск и страхование
- 4.10. Политика скидок и эксклюзивных условий
- 4.11. Контроль юридических рисков в переговорах с корпорациями
- 4.12. Долгосрочные рамочные договоры и пролонгация
- 4.13. Конфиденциальность и коммерческая тайна в сделках повышенной значимости
- 4.14. Защита бизнеса от «увода клиента вместе с продавцом»
- 4.15. Что лично должен делать коммерческий директор, а что можно делегировать аккаунту
- 5.1. Организационная структура коммерческого блока
- 5.2. Роли в отделе продаж: лидогенерация (SDR/BDR), менеджер по сделке, аккаунт, KAM
- 5.3. Найм: какой профиль людей действительно продаёт, а не красиво рассказывает
- 5.4. Адаптация новичков: план первых 14–30 дней
- 5.5. Стандарты общения с клиентом (скрипты, шаблоны писем, сценарии переговоров)
- 5.6. Обучение и повышение компетенций команды продаж
- 5.7. Контроль качества работы менеджеров: прослушка разговоров, аудит переписки, CRM‑аудит
- 5.8. Управление результативностью по KPI
- 5.9. Мотивация: оклад, бонусы, премии, нематериальные стимулы
- 5.10. Профилактика выгорания и текучести
- 5.11. Карьерные траектории внутри отдела продаж
- 5.12. Дисциплинарные меры и «разбор полётов» без токсичности
- 5.13. Управление конфликтами внутри команды (охотники vs фермеры)
- 5.14. Культура честной статистики, а не «я почти закрыл»
- 5.15. Роль коммерческого директора как наставника и как «последней инстанции»
- 6.1. План продаж и бюджет выручки
- 6.2. Маржинальность по продуктам, услугам, сегментам клиентов
- 6.3. Управление скидками и акциями без самоподрыва экономики
- 6.4. Прогноз денежного потока и кассовых разрывов
- 6.5. Управление дебиторской задолженностью и условиями оплаты
- 6.6. P&L по каналам продаж (прямые, партнёрские, маркетплейсы, тендеры)
- 6.7. KPI коммерческого директора и KPI команды продаж
- 6.8. Порог убыточности сделки
- 6.9. Управление структурой выручки (разовые продажи vs регулярная подписка / обслуживание)
- 6.10. Выбор приоритетных направлений роста с точки зрения окупаемости
- 6.11. Подготовка финансового отчёта для руководства / совета директоров
- 6.12. План антикризисного добора выручки «надо закрыть месяц»
- 6.13. Оптимизация затрат отдела продаж
- 6.14. Финансовые риски неисполнения сделки
- 6.15. Коммерческий директор как соавтор финансовой стратегии компании
- 7.1. Существенные условия договора поставки / оказания услуг
- 7.2. Цена, сроки, ответственность
- 7.3. Коммерческие обещания продавца и их юридические последствия
- 7.4. Риски штрафов и неустоек
- 7.5. Работа с рекламациями и претензиями клиентов
- 7.6. Персональные данные клиентов и коммерческая тайна
- 7.7. Реклама и публичные оферты: где заканчивается маркетинг и начинается юрист
- 7.8. Согласование нестандартных условий (индивидуальные скидки, эксклюзивность)
- 7.9. Риски при работе с госсектором и квазигоссектором
- 7.10. Репутационные риски токсичных продаж
- 7.11. Работа с отзывами и публичными претензиями
- 7.12. Блокировки на маркетплейсах / отключение от тендеров / чёрные списки — как не попасть
- 7.13. Взаимодействие с юристом и службой комплаенса
- 7.14. Внутренние регламенты продаж как защита бизнеса
- 7.15. Личная ответственность коммерческого директора за некорректно выстроенную продажу
- 8.1. Прямые продажи (B2B / корпоративные клиенты)
- 8.2. Продажи в B2C: массовый поток, офферы, скрипты, скорость реакции
- 8.3. Партнёрские каналы: дилеры, агенты, реферальные партнёры
- 8.4. Маркетплейсы как канал сбыта и как канал узнаваемости бренда
- 8.5. Продажи через тендеры (44‑ФЗ, 223‑ФЗ, корпоративные закупки)
- 8.6. Продажи через дистрибуцию и региональные сети
- 8.7. Продажи через электронные площадки и платформенные модели
- 8.8. Каннибализация каналов и конфликт интересов (офисные продажи vs онлайн)
- 8.9. Управление качеством и лояльностью партнёрской сети
- 8.10. Совместные акции с партнёрами и кобрендинг
- 8.11. Географическое масштабирование продаж
- 8.12. Масштабирование продуктовой линейки
- 8.13. Запуск нового направления с нуля
- 8.14. Выход на крупного клиента / сегмент как стратегическая инициатива
- 8.15. Роль коммерческого директора как архитектора каналов
- 9.1. CRM как «единая правда по клиенту и сделке»
- 9.2. Воронка и прогноз в CRM: контроль и отчётность
- 9.3. Аналитика продаж и выручки в реальном времени
- 9.4. Сквозная аналитика маркетинг → продажи → деньги
- 9.5. Управление лидами и SLA между командами
- 9.6. BI‑дашборды для коммерческого директора
- 9.7. Контроль качества коммуникаций (звонки, переписка, скрипты)
- 9.8. Документооборот в электронном виде, хранение КП, договоров, протоколов
- 9.9. Управление ценами и акциями централизованно
- 9.10. Автоматизация рутины отдела продаж
- 9.11. Безопасность данных и разграничение прав доступа
- 9.12. Контроль выполнения регламентов продаж
- 9.13. Участие коммерческого директора в выборе ИТ‑инструментов компании
- 9.14. Использование ИИ / аналитики для прогнозов спроса и рисков оттока
- 9.15. Ограничения автоматизации: где человеческое решение критично
- 10.1. Лидерская роль коммерческого директора
- 10.2. Культура ориентации на результат, а не на отговорки
- 10.3. Целеполагание и постановка задач командам
- 10.4. Делегирование ответственности и контроль исполнения
- 10.5. Наставничество и развитие ключевых людей
- 10.6. «Летучки по воронке» как управленческий инструмент
- 10.7. Управление конфликтами между продажами, маркетингом, логистикой, финансами
- 10.8. Мотивация команды на длинную дистанцию, а не только «закрыть месяц»
- 10.9. Управление сопротивлением изменениям
- 10.10. Публичные выступления коммерческого директора (внутри компании и наружу)
- 10.11. Умение признавать провал и перезапускать стратегию без паники
- 10.12. Этические стандарты руководителя коммерческого блока
- 10.13. Личная репутация как нематериальный актив бизнеса
- 10.14. Профилактика эмоционального выгорания руководителя
- 10.15. Подготовка преемников (бизнес не должен останавливаться)
- 11.1. Что делать, если план продаж не выполняется
- 11.2. Быстрые меры по добору выручки
- 11.3. Перестройка продуктового предложения под запрос рынка
- 11.4. Пересмотр ценовой политики и условий сделки
- 11.5. Экспресс‑перепаковка оффера и коммерческой аргументации
- 11.6. Перераспределение ресурсов между каналами продаж
- 11.7. Сохранение ключевых клиентов в период турбулентности
- 11.8. Управление проблемной дебиторкой
- 11.9. Работа с токсичными / убыточными клиентами
- 11.10. Коммуникация с собственником / инвестором во время падения продаж
- 11.11. Юридические ограничения «антикризисных» скидок и обещаний
- 11.12. Неэтичные рыночные практики и как в них не скатиться
- 11.13. Репутационный менеджмент в кризисе
- 11.14. Подготовка плана восстановления
- 11.15. Фиксация уроков и обновление коммерческой стратегии
- 12.1. Коммерческий директор как соавтор стратегии компании
- 12.2. Рост через новые рынки, новые сегменты и новые модели продаж
- 12.3. Слияния, партнёрства, альянсы: роль коммерческого директора в сделках
- 12.4. Масштабирование продаж за пределы региона / страны
- 12.5. Репутация бренда и бренд коммерческого директора
- 12.6. Внутренние регламенты продаж как элемент устойчивости бизнеса
- 12.7. Формирование отчётности для совета директоров / инвестора
- 12.8. Подготовка квартальной коммерческой презентации (выручка, маржа, планы)
- 12.9. Построение преемственности: кто заменит тебя через год
- 12.10. Личный карьерный капитал: чем коммерческий директор ценен на рынке
- 12.11. Переход от директора по продажам к операционному директору / исполнительному директору
- 12.12. Юридическая и финансовая ответственность топ‑менеджера за искажение коммерческих данных
- 12.13. Управление репутационными рисками (отзывы, публичные претензии, антирейтинги поставщиков)
- 12.14. Подготовка к итоговому междисциплинарному тесту: стратегия, финансы, право, команда
- 12.15. Финальный пакет выпускника: диплом о профпереподготовке, фиксация новой квалификации «коммерческий директор (директор по продажам)», готовность управлять доходом компании на уровне топ‑менеджмента
Стоимость обучения
19 600 ₽ 9 800 ₽
Рассрочка платежа — 0%. Для партнёров ИНТехнО действуют индивидуальные условия.
Записаться на программу
Нажмите кнопку — мы свяжемся и поможем оформить обучение официально. Бумаги и бюрократия — на нас.
Важная информация
- Документ об образовании: диплом о профессиональной переподготовке установленного образца. Диплом подтверждает право выполнять функции коммерческого директора / директора по продажам как новый вид профессиональной деятельности.
- ФИС ФРДО: сведения о выпускниках и выданных дипломах вносятся в федеральный реестр документов об образовании (ФИС ФРДО). Это обязательное требование.
- Формат обучения: полностью электронный (100% дистанционно). Весь объём 520 академических часов — самостоятельная работа слушателя с материалами программы, в удобное время и в любом регионе.
- Срок обучения: 3 месяца.
- Итоговая аттестация: междисциплинарный экзамен (онлайн‑тест).
- Минимальные требования Порядк
